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餐饮酒店财务考核指标表,餐饮酒店财务考核指标表格

2023-06-29 20:08:18

酒店绩效考核的方案制定

  酒店绩效考核方案   1、混淆绩效考核与绩效管理   绩效考核和绩效管理,是完全不同的两个概念。

有很多的企业,搞不清楚何为绩效考核,何为绩效管理,把二者混为一谈。

餐饮酒店财务考核指标表,餐饮酒店财务考核指标表格

绩效考核是企业的一个考核手段,目的是对主要经济技术指标完成情况进行评价,进而与奖惩挂钩。

绩效管理是企业生产经营各项活动的指导思想,各项管理活动都必须坚持这一原则。

对这两个概念的认识上的偏差,导致执行上的混乱。

  2、把考核结果用于员工评价   不少的企业,把绩效考核的结果,用于对员工个人的评价,这是绩效考核走进死胡同的主要问题。

对绩效的考核评价,主要是对“
事”
的考核评价,而不是对“
人”
的考核评价。

企业中的很多“
事”
,有的可以用财务数据来衡量,有的不能用财务数据来衡量。

譬如新拓展的业务领域,譬如推进管理的规范,这些工作就不能简单地用绩效进行评价,更不能用绩效来评价个人。

如果用绩效来评价个人,绩效指标也仅仅是员工评价一个方面。

绩效考核是对“
组织”
行为的考核,而不是对“
员工”
行为的考核。

  3、把责任推给人力资源部门   企业的绩效考核,不是哪一个部门的事情,而是企业相关部门共同负责完成的一项工作,一般应成立企业绩效考核委员会,或者成立绩效考核领导小组,由相关部门的人员共同组成。

如果仅仅把绩效考核推给人力资源部门,这项工作肯定做不好。

对绩效考核的各项内容,应该按照专业管理的分工,由各相关专业部门提出考核意见。

  4、过分扩大绩效考核的作用   绩效考核的主要目的是什么?有两点:一是调动大家的积极性,一是合理进行薪酬分配。

很多的企业,把绩效考核的作用进行了无限的放大,把绩效考核上升到企业的战略高度去对待,把绩效考核当做企业提高绩效的关键要素,更把这个绩效看成不仅仅是个人绩效,还看成部门绩效、企业绩效。

其实,如果企业的绩效能靠考核来实现,那做企业也就太简单了。

  5、设置过高的绩效考核指标   设置考核指标不能拍脑袋,过低的指标不合适,过高的指标同样也是不合适的。

指标的设定,必须遵循一定的原则。

一般情况下,企业可以参照本企业历史最好水平、同行业平均水平,以及综合考核企业内外部的其他因素,进行系统考虑、科学设置。

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设置指标过高,不但起不到激励作用,还会打击大家的积极性,因为一个无法实现的指标,就如同水中月、镜中花一样。

  6、设置的绩效考核周期过长   有的企业把绩效考核的周期确定为一个季度,有的确定为半年,有的甚至一年。

如果这样的话,这样的绩效考核肯定不能到位。

考核周期过长,就没法和月度的工资奖金挂钩,就起不到及时激励约束的作用。

年度的整体绩效是由每个月的绩效为基础的,如果不能关注每个月的绩效状况,年度的绩效考核还有什么意义?绩效考核最好以月度为单位进行,可以及时地发现生产经营中的问题,根据考核结果予以及时整改。

  7、设立的绩效考核指标过滥   有的企业认为,绩效考核是个筐,什么考核都可以往里装,这是对绩效考核认识上的误区。

绩效考核,一定是只对主要经济技术指标的考核,也是对关键绩效指标的考核,绝对不是对企业方方面面的考核,尤其是不能把员工行为方面的表现,也列入绩效考核的内容。

考核指标过多过滥,就会让员工看不清楚哪些东西是最应该关注的,哪些东西是自己最应该做的。

  绩效考核的流程   1、将企业的财务报表来进行分离;
  2、梳理好企业的人力资源组织架构;
  3、按照组织架构设定每个岗位的岗位职责;
  4、设定每个岗位的作业指导书;
  5、设定每个岗位的'
述职报告;
  6、设定每个岗位的物品保管表;
  7、设定每个岗位的流程工作进度表;
  8、实现我们绩效考核方案。

  餐饮企业的财务报表   很多餐饮企业的财务报表都是以营业额、成本,剪掉费用,最后剩的是纯盈利,这种分析方式不准确,不能细化到每一项的费用和每一个档口的成本,毛利控制。

必须将报表细化,厨房各档口的营业额、成本、费用、占厨房占比、酒水销售额等全部做出来。

  打分制绩效考核的缺点   一、增加了统分的难度;
  二;
增加了财务人员再进行平衡,举例6-8分,6的标准、7的标准、8的标准都没有,所以打分有的时候在企业里,造成了企业的内乱。

  绩效考核总计分为两个板块   第一个板块是财务板块,营业收入、成本费用、还有毛利率;
  第二板块是管理行为,管理行为考核必须要有数字作为依据,数据的考核管理行为不超过5项,一旦超过5项,会让店长的重心被转移。

  营业收入的制定有三种参考方法   1、按照去年或往年同期同月的营业额,出现递增或递减来制定;
  2、如果是新店,按照企业上座率的75%来制定营业指标;
  3、制定浮动指标,举例店每月经营在78万左右,可将浮动指标设定在76万至80万,完成76-80万之间不享受奖励夜不享受倒激励,如果超过80万的话,可以享受奖励,如果低于76万,享受倒激励。

  店长营业指标的考核标准设定   超额完成酒店指标的,按超出部分的6‰
激励,未完成经营指标的,按少于经营指标的3‰
倒激励,超出15万以上的部分按1‰
激励。

  为什么一个店长按超出营业额的6‰
来进行奖励呢?店长工资占营业额的占比分别是多少?   如果每月营业额在40万-50万,店长工资占1%-1.2%;
  如果营业额在80万-100万,店长工资占6‰
-8‰
;
  如果营业额在180万-200万,店长工资占4‰
-6‰

  如果你的店长工资占总营业额2%以上,你的企业基本上属于亏损经营或者持本经营。

  所以,超出部分是按照6‰
奖励,每个人的工资,占领营业额的占比这是有规定的,如果占比过高,将会让我们的企业出现亏损。

  为什么又少于经营指标按照3‰
倒激励呢?这也就是我们企业提出来的一个叫多奖少罚;
  那超出15万以上的部分按1%奖励,这个时候很多老总会顾及一个问题:如果超出来的部分都按照1%奖励,是不是我企业的钱会赚得钱没有奖的钱多?   首先我们先算一个问题:我们企业营业额为100万,那么我们企业的纯盈利为15%,如果完成120万,我们的企业纯盈利应该是多少?大家首先应该明白一个问题,在我100万的纯盈利当中,已经支付了房租、折旧、水电、人工、税率,也就是说我相关的费用已经进行自付了,超出的20万呢?是不是我这些费用就不需要支付,我只要支付的原料的成本,和相应人员的工资奖励。

20万,如果去掉了40%的成本,外加10%的人员工资奖励,是不是企业的纯盈利就可以达到50%,我是指100万多出的这20万,它的纯盈利应该是50%,如果拿出了10%甚至说拿出15%来给员工奖励,我们企业还会剩到约35%-40%的纯盈利,那就是说超出15万以上的部分,店长可以给予1%的奖励。

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